“Ne želim da budem mikromenadžer!”
Stalno čujem tu izjavu od svojih koučing klijenata. Shvatam – niko ne želi da bude prepoznat kao šef koji lebdi nad ljudima i govori im šta da rade sve vreme. Međutim, primetio sam da neki klijenti koji očajnički ne žele da budu mikromenadžeri često pređu u drugu krajnost, te se u potpunosti odreknu svojih rukovodećih odgovornosti.
Pa, kako takvo odricanje od odgovornosti, koje bismo mogli da označimo kao manjak supervizije, frustrira? Pogledajmo jedan uobičajeni primer.
Manjak supervizije je najštetniji kada rukovodilac prenosi zadatak na zaposlenog uz reči “Znam da će biti dobro. Samo me obavestite kada završite.” U tom slučaju, zaposleni najverovatnije neće biti sposoban da izvrši zadatak za koji nije bio obučen. Tada, kada zadatak postane isuviše težak ili kada iskustvo zaposleni doživi neki neuspeh, očekivano je da će on tada pomisliti: “Moj šef misli da to mogu da uradim. Mora da nešto nije u redu sa mnom.”
To započinje kao negativan unutrašnji govor, koji može ubiti nečiju kreativnost. Ljudi u ovom stanju retko sebi dozvoljavaju da uče, rizikuju ili eksperimentišu sa mogućim rešenjima. Takođe se može pojaviti izolacija. Ljudi se često ustručavaju da otkriju da nešto ne znaju - a još manja je verovatnoća da će to učiniti kada misle da njihov šef očekuje da to znaju.
Konačno, osujećeno je kretanje napred. Kada neko ne zna kako da uradi nešto i nema nikoga ko bi ga uputio, često će raditi na drugim zadacima koje zna, dok će zadatke koje ne zna ostaviti po strani. Prosto, to je u ljudskoj prirodi. Mnogo puta sam bio svedok da ljudi koji su inače briljantni to rade.
Uveren sam da izbegavajuća ponašanja od strane menadžera mogu biti podjednako frustirajuća za zaposlene, baš kao i mikromenadžment. Idealna ravnoteža bila bi pružanje prave mere rukovođenja u zavisnosti od nivoa razvoja zaposlenog na samom zadatku ili cilju na kojem rade. Kao što Ken Blanchard kaže, vođa mora da “uspori da bi brže išao”. Evo kako to funkcioniše:
1. Prezentujte cilj svojim zaposlenima, za svaki zadatak koji im je dodeljen. Objasnite im kako bi izgledao dobro urađen posao. Ovo je ključni korak: neka vam zaposleni ponovi ono što je razumeo da ste mu preneli povodom cilja. Ovo će osigurati da ste oboje isto razumeli.
2. Zatim pitajte osobu kako bi postigla taj cilj. I na kraju je zaista saslušajte.
3. Ukoliko vam navedu šta bi radili i to zvuči kao dobar plan – dajte im “blagoslov”. Uvek ih obavestite da ste tu za njih ukoliko im je potrebna pomoć tokom izvršenja zadataka.
4. S druge strane, ukoliko čujete “Nisam siguran”, “Nisam to ranije radio” ili druge izjave sumnje u sebe, shvatite to kao znak da osobi treba još supervizije. U dogovoru sa njima napravite plan za obavljanje posla – i obavezno redovno proveravajte kako teče obavljanje zadatka.
Oduvek smatram da je korišćenje ovog stila isto kao da žednoj osobi ponudimo malo vode da šeta kroz pustinju. Dakle, dajete im nešto što im je preko potrebno.
Nadamo se da će zaposleni koji još uvek nije siguran u sebe povodom određenog zadatka rasti i razvijati autonomiju kroz vreme. Kako zaposleni razvija kompetentnost i samopouzdanje u izvršavanju zadatka, vi kao rukovodilac možete polako povlačiti superviziju.
Prilagođavanje vašeg stila rukovođenja specifičnim potrebama zaposlenih omogućava vam da uvek pravilno vršite superviziju – ni previše, ni premalo. Na ovaj način, vaše lidersko ponašanje uvek će biti ispravno!
Joanne Maynard
Senior Coach for Blanchard
Članak na engleskom jeziku možete pronaći ovde.
